W Edwards Deming (1900 – 1993)

År 1987 tilldelade president Reagan W Edwards Deming the National Medel of Technology. Motiveringen för hans utmärkelse ger en gedigen summering av Demings prestationer under hans framstående karriär. Deming tilldelades utmärkelsen för hans:

“forceful promotion of statistical methodology, for his contributions to sampling theory, and for his advocacy to corporations and nations of a general management philosophy that has resulted in improved product quality with consequent betterment of products available to users, as well as more efficient corporate performance“.
(Neave 1990 s. 21)

Det var emellertid först sent i Demings liv som han uppmärksammades i sitt eget land. 1980 var han med i en NBC-dokumentär med titeln “If Japan can… why can´t we?”. Dokumentären handlade om den ökande konkurrensen som USA mötte från Japan. Som en följd av sändningen ökade efterfrågan på hans tjänster dramatiskt och Deming fortsatte att hjälpa industrier över hela världen fram till sin död. Ford, AT & T, Bridgestone Inc, Campbell Soups, Kimberley-Clark, Procter och Gamble, Velcro och US Navy var några av de större organisationerna som följde Demings råd. I motsats till den allmänna likgiltighet hans idéer inledningsvis hade mottagit i väst, tilldelade den japanska kejsaren 1960 Deming med den högsta japanska utmärkelsen som någonsin givits en utlänning, the Second Order of the Sacred Treasure. Deming hade gjort ett ovärderligt bidrag till Japans rykte för innovativa produkter av hög kvalitet och ekonomisk kraft. Han anses ha haft större inverkan på japanska företag och tillverkning än någon annan person som inte är av japansk härkomst. Hans synsätt innebar att alla affärsprocesser löper risk för kvalitetsförluster genom statistisk variation. Minska variationen och öka kvaliteten var grunden för hans råd. Han sa:

“If I had to reduce my message for management to a few words, I’d say it all had to do with reducing variation“.
(The Economist 2009)

Ledningen, menade han, var ansvarig för majoriteten av variationen:

“I should estimate that in my experience most troubles and most possibilities for improvement add up to proportions something like this: 94% belong to the system (responsibility of management) 6% special“.
(Deming 1982 s. 315)

Han var en skarp kritiker av konventionellt västerländskt ledarskap. Hans kritik omfattade vad han såg som absurditeten att inte förstå att arbetarnas prestation faktiskt styrdes av systemet:

“The fact is that the system that people work in and the interaction with people may account for 90 or 95 percent of performance“.
(Deming i Scholtes 1998 s. 296)

Han beskrev hur kostnaderna för suboptimering som skapats av ett konventionellt ledarskap var större än bara produktionskostnader (såsom dålig kvalitet eller överskott av lager), eftersom de också omfattade mänskliga och samhälleliga kostnader (Deming 1982 s. 127). Han hävdade att de största kostnaderna för suboptimering är “unkown and unknowable” (Deming 1982 s. 121).

Deming föddes i Sioux City, Iowa 1900. Efter att ha studerat vid University of Colorado, erhöll han en doktorsexamen i matematik 1928. Han arbetade sedan med the US department of Agriculture. Under en tid studerade han under “statistikens fader” Sir Ronald Fisher vid University College i London 1936. Deming blev särskilt inspirerad av Dr Walter Shewhart, som var upphovsman till begreppen kontrollerad och okontrollerad variabilitet, statistisk processkontroll och det relaterade verktyget statistiskt processdiagram. De arbetade och spenderade tid tillsammans efter ett första möte på Western Electrics Hawthorne-fabrik på 1920-talet. “Plan-Do-Check-Act” -cykeln, som Deming allmänt tillskrivs (speciellt i Japan), krediterade Deming själv alltid sin vän Shewhart.

Deming arbetade hos folkräkningen och började omedelbart tillämpa sina kunskaper i sitt arbete. Hans metoder minskade behovet av tillsyn och verifiering. Produktiviteten i några av processerna ökade så mycket som sex gånger, vilket sparade hundratusentals dollar och lät folkräkningens resultat publiceras före utsatt tidsfrist. Han blev därefter anställd för att sprida sina metoder till industrier, designers och ingenjörer som var involverade i krigsinsatsen. Kvalitetsvinster och produktionsökning var svår att upprätthålla efter krigets slut. Producenterna befann sig snart i en blomstrande säljares marknad, där det var mer efterfrågan på varor än vad som kunde levereras. I en sådan miljö blev kvalitets- och statistiska metoder nedprioriterade för tillverkare.

Deming bjöds in av general MacArthur, högsta befälhavare för de allierade styrkorna i Japan efter kriget, för att ge råd till den japanska folkräkningen. Medan han i Japan träffade Union of Japanese Scientists and Engineers som hade till uppdrag att leda återuppbyggnaden av landet efter kriget. Hans idéer genomsyrade kurser om statistisk kontroll som lärdes ut. Deming blev åter inbjuden 1950 och hans föreläsningar drog stor publik, inklusive ledande befattningshavare. Deming tyckte det var signifikant att initiativet kom från japanska ledare, medan han i USA inte hade gjort några framsteg med att införa sina idéer. Han sa:

“I rang no doorbells; I did not ask to go“.
(Neave 1990 s. 25)

Deming förklarade för dem att de hade potentialen att fånga världsmarknaden inom ett fåtal år om de följde hans metoder. Vid den tiden var Japan känt i västvärlden för deras dåliga varor. I slutet av 1970-talet hade rollerna blivit omvända: Japan producerade kvalitetsprodukter medan amerikansk bilindustri var i kris. Japanarna lyssnade när han introducerade sin berömda “Figur 1” (Deming 1982 s. 4) som beskrev flödet av arbete genom en tillverkningsorganisation. Ledningen, menade Deming, borde fokusera på arbetsflödet genom systemet i motsats till att mäta och hantera arbetet i avdelningar, eftersom fokus på “systemnivå” uppnår långt mer än att fokusera på förfining av enskilda avdelningar och / eller processer. Han berättade för dem att:

“The consumer is the most important part of the production line“.
(Neave 1990 s. 27)

Med förnyat intresse för hans arbete på 1980-talet publicerade Deming sin bok Out of the Crisis (första upplagan 1982) och turnerade USA runt med sina berömda 4-dagars seminarier. Centralt för undervisningen var hans 14 punkter:

“the basis for transformation of American industry“.
(Deming 1982 s. 23)

Japansk industri tilldelar årligen ett prestigefyllt pris till företag som har påvisat exceptionella kvalitetsförbättringar. Det kallas Deming-priset.

Referenser

Deming W E 1982 ‘Out of the Crisis’ MIT Press: Massachusetts

Deming W E 1994 ‘The New Economics: For Industry, Government, Education’ MIT Press: Massachusetts

The Economist 2009 ‘Guru: W. Edwards Deming’ June 5th

Neave H 1990 ‘The Deming Dimension’ SPC Press: Tennessee

Scholtes, PR 1998 ‘The leader’s handbook: making things happen, getting things done’ McGraw-Hill, London