Peter Senge (1947 -) är en amerikansk författare och talare som studerade vid Stanford University, sedan Massachusetts Institute of Technology (MIT) på 1970-talet, där hans mentor var Jay Forrester (1918-), grundaren av system dynamics. Senge blev föreläsare vid MITs Sloan School of Management och beskrevs som “enormously influential” (The Economist 2008). Han utvecklade sin syn på lärande organisationer efter att ha sammanställt en serie av seminarier om ledarskap. Dessa seminarier var avsedda att utbilda chefer i frågor om systemdynamik, personlig utveckling och gemensamma visioner. Arbetet låg till grund för Senges arbete inom konsultföretaget Innovation Associates.

Senges arbete påverkades kraftigt, enligt egen utsago, av andras arbete, såsom den tidigare nämnda systemtänkaren Jay Forrester, Chris Argyris och Donald Schöns idéer om organisatoriskt lärande, W Edwards Demings syn på systemtänkande, kvantfysikern David Bohms betoning på vikten av dialog och Shells planeringschef Arie de Geus, som hade utvecklat tanken på scenarioplanering. Senge citerar De Geus uttalande att:

“the ability to learn faster than your competitors may be the only sustainable competitive advantage“.
(De Geus 1988 s. 71)

Senge blev internationellt känd när hans bok The Fifth Discipline publicerades 1990. Sedan dess har den sålts i över en miljon exemplar  och rankades 1997 som en av 1900-talets mest inflytelserika managementböcker enligt Harvard Business Review. Senges uppfattning om lärande organisationer är en där:

“people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free and where people are continually learning how to live together“.
(Senge 1990 s. 3)

Tanken vara att boken skulle vara ett samarbetsprojekt med Forrester, Bohm, Argyris och Schön med flera, men enligt Senge:

“one by one the others dropped out and I found myself standing alone on the playing field“.
(Galagan 1991 s. 39)

Senge beskrev fem väsentliga discipliner – eller kunskapsområden – i den lärande organisationen som:

1. Personligt mästerskap – kontinuerligt personligt lärande, “expanding the ability to produce the results we truly want in life“.

2. Mentala modeller – att vara medveten om de förvärvade mentala modeller inom organisationer och att ständigt utmana dem.

3. Gemensamma visioner – skapa “framtidsbilder” som alla medlemmar i en grupp kan identifiera sig med.

4. Teamlärande – lärande i team eller tillsammans genom dialog och diskussion så att medlemmarna i en grupp blir effektivare än de skulle vara som enskilda individer.

5. Den femte disciplinen, förmågan att se organisationen som en helhet, som något med sina egna beteendemönster, åtskilt från de enskilda personerna som är ingående delar av systemet. Eller som Senge uttryckte det:

“You can only understand the system of a rainstorm by contemplating the whole, not any individual part of the pattern … business and other human endeavours are also systems … systems thinking is a conceptual framework, a body of knowledge and tools, that has been developed over the past 50 years to make the full patterns clearer, and to help us see how to change them effectively“.
(Senge 1990 s. 5)

Senges argument är att organisationer fungerar som en uppsättning sammankopplade delsystem, så beslut som fattas i en del av organisationen har konsekvenser för övriga delar. Ledare har lärt sig att bryta ner och avgränsa problem för att göra dem hanterbara. Därmed riskerar de att missa betydande samspel mellan delarna och helheten. Senge hävdar att ledare bör omfamna komplexitet, snarare än att tillgripa vanligtvis reduktionistiska perspektiv, där man alltid söker enkla avgränsade svar på komplexa frågor. Han säger att en öppen dialog måste genomföras bland anställda i en organisation. När varje anställd ser alla andras synpunkter och lär av dem, kan någon form av konsensus uppnås.

Senge framställde flera av sina idéer i en serie av vad han kallade systemarketyper och skrev att:

“the template shows the basic structural form of the archetype but lets managers fill in the variables of their own situation“.
(Senge 1990 s. 17)

Senge utforskade dessa systemarketyper och dokumenterade de vanligaste uppsättningarna av beteendemönster i organisationer som har en tendens att återkomma. De åtta mest förekommande är:

1. Fixes that Fail – En lösning implementeras snabbt för att ta itu med symptomen på ett brådskande problem. Denna typ av “quick fix”-lösningar får oönskade oavsiktliga konsekvenser som inte är uppenbara först men som slutligen adderar symptom till problemet.

2. Shifting the Burden – Ett problemsymptom behandlas både på kort sikt och med en grundläggande lösning. Den kortsiktiga lösningen ger biverkningar som påverkar den grundläggande lösningen. Då detta inträffar, skiftar systemets uppmärksamhet till den kortsiktiga lösningen eller biverkningarna.

3. Limits to Success —En given insats genererar initialt ett positivt resultat. Men med tiden når insatsen en gräns som saktar ner det totala resultatet, oavsett hur mycket energi man lägger.

4. Drifting Goals – När ett gap mellan mål och faktisk prestation uppstår, är det medvetna beslutet att sänka målsättningen. Konsekvensen av ett sådant beslut är en gradvis nedtrappning av systemets prestanda.

5. Growth and Underinvestment – tillväxten närmar sig en gräns som potentiellt kan undvikas med investeringar i systemets kapacitet. Ett beslut fattas emellertid om att inte investera, vilket resulterar i en försämrad prestation, vilket för till en nedgång i efterfrågan som validerar beslutet att inte investera.

6. Success to the Successful – Två eller fler insatser konkurrerar om samma ändliga resurser. Den mer framgångsrika insatsen får en oproportionerligt större fördelning av resurserna till nackdel för de andra.

7. Escalation – parter agerar ömsesidigt hotfullt vilket eskalerar deras vedergällningsförsök för att få ett övertag.

8. Tragedy of the Commons – Flera parter som åtnjuter fördelarna av en gemensam resurs uppmärksammar inte effekterna de har på den gemensamma resursen. Till slut blir denna resurs uttömd vilket resulterar i ett stopp för alla parters aktiviteter i systemet.

I en intervju sa Senge att:

“it was only after the book was written that I understood a premise that lies behind it. The way organizations are is a product of how we think and interact; they cannot change in any fundamental way unless we can change our basic patterns of thinking and interacting“.
(Galagan 1991 s. 38)

I boken definierade Senge lärande organisationer som:

“… organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together“.
(Senge 2006 s.3)

Lärande i det här sammanhanget har en särskild betydelse för Senge, som han benämner som “metanoia“, ett grekiskt ord som betyder “en mental förändring”. En lärande organisation är därför:

“… an organization that is continually expanding its capacity to create its future. For such an organization, it is not enough merely to survive. ‘Survival learning’ or what is more often termed ‘adaptive learning’ is important – indeed it is necessary. But for a learning organization, ‘adaptive learning’ must be joined by ‘generative learning,’ learning that enhances our capacity to create“.
(Senge 2006 s.14)

Senge förklarar att:

“it sort of hit me one morning while I was meditating that the learning organization was going to be a hot area in business“.
(Galagan 1991 s. 37)

Hans engagemang för djup personlig och organisatorisk utveckling har lett till att några av hans idéer kritiseras som:

“utopian … the fruits of a man who spent the late 1960s at a university in California and who has dabbled subsequently in eastern philosophies“.
(The Economist 2008)

Hans idéer fortsätter emellertid att vara inflytelserika i synnerhet för systemtänkandets roll i relation till organisatoriskt lärande.

Referenser

The Economist 2008 “Guru: Peter Senge” 14 Nov

Galagan P 1991 “The Learning Organization Made Plain: an interview with Peter Senge” Training and Development October 1991 s. 37-44

Jackson, Michael C. 2003 “Systems Thinking: Creative Holism for Managers” Wiley and Sons: Chichester

Ramage, Magnus och Shipp, Karen 2009 “Systems Thinkers” Open University: Milton Keynes

Senge, Peter 1990 “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organisation“, Currency/Doubleday, New York; 2nd revised edition, Random House Business Books, 2006