”Det är ju simpel psykologi, man måste belöna folk när de gör något bra!” Så sa en chef jag pratade med nyligen. Idén om att belöna fram ett önskat beteende är intuitivt lockande om man vill förändra en verksamhet. ”Vi behöver sälja mer, därför ger vi bonus till dem som säljer”. Det stämmer att belöningar motiverar medarbetare, till att få belöningar! I Volvo kliade man sina huvuden efter att kinesiska handlare lurat till sig bonusar genom att manipulera försäljningsstatistiken.

När Volvo sedan säljer bra, ligger naturligtvis inte förklaringen i att man placerar en morot framför näsan på säljarna utan för att man har bilar som kunderna vill köpa och ett försäljningsnätverk i Kina som har kapacitet att sälja bilarna.

I Sverige finns många slående exempel på hur man använder bonusar. Man gav tidigare bonus till invandrare, s.k. Sfi-bonus, om de klarade kurserna inom utsatt tid. Ett recept på hur man flyttar fokus från inlärning till att ”bli klar med studierna”. Jag känner flera lärare som berättar att en av de vanligaste frågorna de får från studerande är: ”Kommer detta på provet?”. Bonusen fungerade förutsägbart inte som det var tänkt utan ledde till fusk, orättvis behandling och demotivation. Den avskaffades i slutet av förra året eftersom den ”endast haft en begränsad effekt på studieresultatet”.

Innan vi fördjupar oss i bonusars effekt vill jag kommentera utvecklingen inom arbetsförmedlingen. Arbetslösa ska förutom att få ihop ekonomi och vardag söka jobb som de inte kan få. Kontrollsystemet skulle bli effektivare genom att de arbetslösa skulle fylla i aktivitetsrapporter. Tanken var att man skulle få ut fler i arbete genom att ställa krav på arbetslösa att följa vissa krav på aktiviteter (bland annat sök x-antal jobb per månad) och sedan rapportera till arbetsförmedlingen.

De arbetslösa anser det blivit en lekstuga och arbetsgivare vittnar om att de blir dränkta i onödiga ansökningar. Arbetsmarknadsminister Ylva Johansson tar ett steg i rätt riktning men tillämpar samma förändringsmetod, ledningen har lösningen och beslutar om att verksamheten ska utföra order. Skillnaden nu är att vi har en ny ledning som tror de fattar ett nytt bättre beslut. Min kritik handlar inte om intentionen och lösningen i sig, utan snarare om en bristfällig förändringsmetod. Många gånger stöter man på idéer och förslag till lösningar på problem som låter genomtänkta och lockande. Att besluta om en (ofta av ledningsfabriken formulerad) förändring eller omorganisation på bakgrund av genomtänkta förslag, ofta presenterade i tjocka rapporter, är en falsk form av beslutstrygghet. Det känns tryggt för att politiker och ledning kan fatta ett beslut om vad man tror ska hända, utan att egentligen veta om det kommer hända.

Tänk om man i stället skulle bygga en förändring på en solid analys av det nuvarande systemets prestation utförd av de som kan systemet bäst utav alla, nämligen medarbetarna. En analys som visar vad och varför systemet presterar som det gör i nuläget och ifall det finns en potential till att förbättra service och effektivitet. Därefter får samma medarbetare i uppgift att experimentera med ett nytt sätt att jobba och bygga ett nytt system. När det nya systemet bevisligen fungerar bättre, då hjälps ledning och medarbetare åt att göra det nya och bättre arbetssättet till det normala genom att rulla in det gamla systemet, kunder och medarbetare, i det nya. En metod som bygger på fakta och kunskap steg för steg. Att inte ha en plan och rapport att besluta utifrån kan för många ledare kännas osäkert, en känsla av att man saknar kontroll. Konstigt egentligen, för kunskap och fakta är förutsättningen för kontroll. Något en rapport byggd på väl genomtänkta men oprövade förslag per definition inte kan ha eftersom ett oprövat förslag alltid är en chansning. Åter till bonusar och motivation.

Bonusar och motivation
Idén med bonus kommer från den privata sektorn där man i många år har använt bonusprogram för att ge medarbetare och chefer en extra motivationsfaktor. Logiken är klar: Belöningar är motiverande! Om medarbetarna blir mer motiverade kommer verksamheten, kommunen, regionen eller staten klara sig bättre (göra det vi vill att de ska göra) och alla kommer att tjäna på detta.

Ovanstående exempel och inte minst de senaste årens berättelser om bankchefer som tagit emot utbetalningar av bonusar i miljonklassen, samtidigt som banksystemet krackelerar, gör att vi verkligen kan tvivla på om så är fallet.

Beror problemet på att vi ännu inte har funnit den rätta mixen av olika belöningsinstrument, det rätta sättet att implementera lösningarna eller på något annat ”designproblem”? Eller stammar problemen från den bakomliggande psykologiska teorin som ligger bakom alla belöningssystem?

1993 skrev Alfie Kohn en artikel i Harvard Business Review med titeln “Why Incentive Plans cannot work”. I artikeln berättar han om flera studier, genomförda i hhv. laboratorier, på arbetsplatser, i klassrum och i flera andra miljöer. Samtliga studier visar att belöningar underminerar den process som de är tänkta att förbättra. Intressant!

Fungerar bonusprogrammen?
Forskning visar överordnat att belöningsinstrument säkerställer en enda sak; en tillfällig känsla av tillfredsställelse. Tittar man på hur framgångsrika belöningssystem är när det kommer till att skapa ihållande förändringar för attityder och förhållningssätt är de märkbart ineffektiva. När belöningarna upphör visar det sig att man vänder tillbaka till sina gamla attityder och beteenden.

Generellt sett visar forskningen att ju mer ”utanför boxen” och kognitivt sofistikerade tänkande som arbetet kräver, desto sämre presterar de som arbetar för att få en belöning. Om man relaterar denna vetskap till att vårt samhälle är ett kunskapssamhälle, där mycket av just denna typ av tänkande krävs, är slutsatsen uppenbar. Jag vill påpeka att detta inte är något jag tror – det är så mycket bättre. Det är vad den bästa forskningen inom området har bevisat.

Alfie Kohn ger oss sex förklaringar till varför det förhåller sig så:
Lön är inte en motivationsfaktor! Ett viktigt klargörande som W.Edwards Deming gjorde redan på sin tid. Även Herzberg argumenterade kring denna sak genom att konstatera att ”bara för att för lite pengar kan vara ett hinder, betyder det inte att mer pengar kommer att leda till större tillfredsställelse och ökad motivation”.

Belöningar straffar! Belöning och straff är två sidor av samma mynt. Det är ingen större skillnad på ”gör detta och du får”… eller ”gör detta, annars händer detta”. När belöningen uteblir uppstår samma effekt som vid ett straff. Ju mer önskvärd belöningen är, desto mer demoraliserande blir det att inte få någon.

Belöningar förstör relationer! Alla systemets medlemmar mjölkar systemet för egen vinnings skull och det finns ingen som arbetar för en gemensam vinst eller helhet.

Belöningar ignorerar orsaker! För att lösa problem på arbetsplatsen måste man förstå de verkliga orsakerna till problemen. Finns det en brist på utbildning? Offras långsiktig överlevnad för kortsiktiga vinster? Är organisationen designad så att den stöttar samarbete? Utnyttjar man belöningssystem till att öka produktiviteten, då gör man ingenting åt det bakomliggande systemfel som skapar problemen.

Belöningar avhåller folk från att ta risker! När man sätter medarbetaren till att utföra en uppgift och samtidigt tänker på vad de får för att utföra arbetet händer något intressant: de blir mindre benägna att utforska och pröva plötsliga infall och idéer. Med andra ord, kreativiteten hämmas, och folk blir mer fokuserade på det som man får för att utföra uppgiften än på själva uppgiften.

Belöningar underminerar intresset! Ju mer man känner sig kontrollerad, desto mer förlorar man intresset för det man gör. Om man kommer till arbetet för att få en bonus kommer man att känna att arbetet i sig inte är motiverande. Det är däremot belöningen, den styr beteendet. Om målet är att bli så bra som möjligt är det inga konstiga belöningar som kan mäta sig med den inre motivationen. De som utför ett fantastiskt arbete är säkert glada för en bra lön, men de arbetar inte för att få lön. De arbetar för att de älskar det de gör.

Motiverar belöningar? Ja! De motiverar folk till att få belöningar!

Men hur skall man då avlöna folk? Kohn rekommenderar att man följer följande principer: Betala folk bra. Ge dem en hygglig lön och gör sen allt för att flytta deras fokus från pengarna. Använder man sig av belöningssystem kommer den sista principen aldrig kunna uppfyllas. Fokus kommer alltid vara bonusen (pengarna).

Använder man belöningssystem begår man även det stora misstaget att fokusera på de 5% – medarbetarna. Vi har lärt oss att verkliga prestationsförbättringar erhålls genom att förstå och att ändra systemet, vilket innebär: ändra perspektivet (utifrån och in), mål, roller, ansvar, arbetets design, ledningens fokus och IT:s roll. Gör du detta kommer du att märka att du inte längre har ett motivationsproblem hos dina medarbetare.

Hur motiverar man medarbetarna i sin verksamhet?
Följ Frederick Herzbergs råd;

“If you want people to do a good job, give them a good job to do! “

Här kan du se en utmärkt animerad video där Dan Pink summerar ämnet galant. Jag rekommenderar även Fredrik Herzbergs föreläsning om motivation.

2014-12-19