Jag vill inleda detta nyhetsbrev med en personlig upplevelse. P.g.a. ett försenat tåg till Linköping missade jag ett anslutande tåg vidare söderut till Sölvesborg där jag bor. När jag pratade med kundtjänst på stationen sa de att tågpersonal skulle hjälpa mig med ersättning för min förbeställda lunch som just åkt vidare mot Malmö med mitt missade tåg. Resebolaget, jag nämner ej vilket men det gick inte direkt som på räls, tyckte dessutom att jag skulle utnyttja deras restidsgaranti vid försening. Vad skönt, allting ordnar sig trots allt tänkte jag. Väl på tåget fick jag reda på att de inte hade någon mat som ersatte den mat jag hade beställt, utan det blev en sandwich istället. Inte lika gott men det var mat. Kundtjänsten sa att jag skulle begära ersättning för maten och restidsgaranti. Kan du hjälpa mig med det frågade jag konduktören? Det hjälper vår kundservice dig med på telefon, ring dem så ordnar de det. Förvånad och en gnutta irriterad lyfte jag luren och ringde kundservice på telefon för att reklamera min mat och försening. Efter telefonkö och ”tryck 1 för x, 2 för y, etc.” fick jag tala med en person. Två minuter in i samtalet fick jag reda på att kundservice inte kunde ta emot min ”reklamation” eftersom resan inte var slut. Ansökan om restidsgaranti skulle göras på deras hemsida med ett speciellt formulär och ersättning för maten skulle ansökas om i ett annat formulär som kallades för synpunkter, därefter skulle de ”handlägga mitt ärende”, tror jag. Jag har pratat med fyra olika medarbetare, använt hemsidan och registrerat ett ärende som säkert kommer handläggas av en femte och jag väntar fortfarande på svar.

Jag frågade en av medarbetarna varför de hade valt att organisera arbetet på detta sätt och han svarade att det var ledningens beslut. Visste ledningen hur deras beslut påverkade kunderna, var min följdfråga. Han svarade att man hade informerat ledningen men att de ”visste vad som var bäst för kunden”. Ledningen hade också förklarat att deras uppgift var att lägga upp strategier för hela organisationen, vilket måste ske avskilt från arbetet.

Resultatet var dålig service till höga omkostnader.

Detta är enligt vår erfarenhet ett av de största problemen med traditionellt ledarskap. Chefer tror att deras roll är att lägga upp strategier och bestämma rutiner omkring arbetet, utan att vara involverad i själva arbetet. Denna attityd förstärks av högskolor och universitet som lär ut att en organisation kan delas in i en operationell, en taktisk och en strategisk nivå. En lära som passar liksom handen i handsken med en hierarkisk organisationsstruktur och som underförstått antyder att befinna sig på den strategiska nivån är annorlunda än att vara på den operationella nivån.

Konsekvensen av en sådan logik blir nämligen att ledningens beslut baseras på tyckande, antaganden och personliga preferenser – inte på fakta. Henry Mintzberg sa ”Strategy is finding out what customers want and the organization’s capability to deliver it, then as a leader bridging that gap”. För att detta ska vara möjligt måste ansvarig ledare tillbringa tid i verksamheten och hjälp medarbetarna leverera det som är viktigt för kunderna. Vad kan vara mer strategiskt?

Det hjälper inte att formulera strategier och handlingsplaner i ett mötesrum, om inte dessa har relevans för det som händer i arbetet. Om ledningens uppgift, likt Mintzberg uttrycker, är att förstå hur väl organisationen presterar, utifrån kundens perspektiv, utifrån vad som är viktigt och ständigt sträva mot att förbättra denna förmåga, så måste ledningen lära sig ta på arbetshandskarna, ge sig ut i verksamheten för att förstå vad det egentligen betyder…

För att kunna göra detta måste ledningen lära sig ställa relevanta frågor. Det skulle exempelvis kunna vara:

1. Vilken efterfrågan arbetar du med?

2. Vad är viktigt för kunderna när de efterfrågar det här av oss?

3. Vilken förmåga har vi att leverera det som är viktigt för kunderna?

4. Vad hindrar dig att leverera det som är viktigt?

5. Vad kan jag göra för att hjälpa till?

Sen handlar det om att ha modet att göra rätt saker (eller sätta rätt strategi) som ett svar på vad man som ledare har lärt. Exempelvis kunde man tänka sig att ledningen för mitt resebolag, genom att tillbringa tid i arbetet skulle lärt sig att det som är viktigt för kunderna är att lätt komma till en person som kan hjälpa mig redan första gången.

Det som vanligtvis hindrar anställda från att leverera god service är sättet vi mäter prestation på, irrelevanta mål och uppföljning, funktionsindelade roller och ansvar samt dåliga IT-system. Skulle det i så fall inte vara en ganska lämplig strategi att designa om dessa saker och på så vis uppnå en verksamhet som bättre kan leverera det som är viktigt för kunderna?

2013-06-05