Jag tycker alltid det är lite underhållande, när jag stöter på användandet av standardiserade förbättringsverktyg i serviceorganisationer.

Det mest slående exemplet är användandet av 5S, där stackars kontorsarbetare drivs till att mäta hur ofta de använder kontorsmaterial och sen göra markeringar med tape på skrivbordet där de skall stå. Eller användandet av Lean verktyg, som jag nyligen blev demonstrerad i ett ”sluta-beställ-plasthandskar projekt”. Revolutionerande…

Förbättringsverktyg har alltid varit mycket populära och orsakerna kan vara många. Verktyg är handfasta, lätta att förklara, lätta att mäta med och de kan inte minst hanteras som en ”produkt”, som kan tas ner från hyllan och användas (säljas) oavsett sammanhang. Verktyg är oftast standardiserade och har man använt dem en gång vet man hur man skall använda dem igen. Praktiskt, eller hur?

Det är lätt för ledningen att delegera ansvaret för användandet av verktyg till interna verksamhetsutvecklare. Ledningen beslutar således att implementera verktygen, men ansvaret för att förändra något ligger på interna konsulter eller projektteam. Ett klassiskt exempel på hur förändring delegeras genom hierarkin och således inte blir ledningens eget ansvar.

Vad är faran med att använda verktyg och hur vet man att man använder rätt verktyg? För mig är det inledningsvis en fråga om vilket problem man försöker lösa.

John Seddon rekommenderar att man ställer sig tre frågor innan man bestämmer vilka verktyg som skulle kunna användas för att förbättra verksamheten. Första frågan: ”Vem uppfann verktyget?”. Den andra frågan är: ”Vilket problem var detta verktyg designat för att lösa?” och till sist: ”Har vi samma problem?”.

Frågorna tvingar dig att fundera på om verktyget är det rätta för din organisation.

Om man som serviceorganisation ställer dessa tre frågor kring verktygen som lean tillhandahåller. Vem uppfann 5S? Det gjorde Toyota. Vilket problem var 5S designat att lösa? Att alltid se till att medarbetaren i fabriken hade rätt verktyg till hands på rätt ställe. Toyota förstod vikten av ett perfekt flöde i produktionen av bilar. Om det saknades verktyg kunde produktionsstopp uppstå vilket var dyrt. Har serviceorganisationer samma problem? Stannar produktionen av service, med höga kostnader som följd, om inte häftapparaten är på plats innanför sin tejpade markering på skrivbordet?

Toyotas produktionssystem och de verktyg som användes var ett resultat av en strävan att producera bilar i takt med kundernas efterfrågan. Om du inte har samma problemställning – d.v.s., om du inte producerar bilar – är det högst troligt att lean-verktygen inte är optimala för din organisation.

Jag får ofta frågan: ”Om jag inte använder ett standardiserat tillvägagångssätt eller förbättringsverktyg, hur skall jag då angripa ett förbättringsprojekt?” Mitt svar är alltid: ”Det är fel fråga du ställer”. Den riktiga frågan är: vad behöver jag veta om min organisation som system för att förstå vilka de riktiga problemen är?

Om man är fast i ett traditionellt tänkande, med fokus på hur mycket arbete medarbetare i olika delar av organisationen hinner med att göra för den budget man har, är problemen man prövar att lösa ofta relaterade till att spara pengar, motivera medarbetare och att öka produktiviteten.

Verktygen är således designade till att förbättra organisationen inom det existerande systemet med t.ex. nuvarande uppföljning, funktioner, budget, roller, mål etc. Det är här man finner det potentiellt största slöseriet av förändringsresurser och det är här det är störst risk att förändringsinitiativen slår fel.

Vad skulle responsen bli om man som ledare fick lära sig att det faktiskt var ”systemet” som var problemet? Om man lärde sig, att den stora mängd slöseri och onödig efterfrågan var skapat av organisationens design, uppföljning, mål, budget och att lösningen på problemet krävde en fullständig ”re-design” av roller, ansvar, mål och sättet vi leder arbetet på.

Vad skulle du göra, om du som chef insåg, att orsakerna till nuvarande slöseri var orsakat av ledningens (ditt) sätt att tänka? Skulle du ha modet att leda en verklig ”re-design” av organisationen, blotta och hantera de riktiga problemen istället för att välja ett traditionellt ”förbättringsprojekt”? Skulle du våga erkänna att du har andra mer angelägna problem än vad du tidigare trott? Vilket problem tror du att du har?

2013-04-29