Det pratas ofta om behovet av mer tillit; mer tillit i samhället, i den offentliga sektorn och mer tillit i näringslivet. Fler och fler organisationer försöker göra något åt det genom ”tillitsreformer”. Om man uppfattar att dagens stora problem är brist på tillit, vilket inte är bra i förhållande till organisationens prestation och samhällets utveckling, då blir lösningen helt enkelt att ha mer tillit till varandra.

Tillit är grundläggande för en bättre offentlig (och privat) sektor, men det är inte en lösning i sig på det problem som vi står inför. Jag vill faktiskt påstå för att man begår ett gravt misstag om man tror att man kan nå positiva organisationsförändringar endast genom att ha mer tillit.

Jag vill också argumentera för vad man konkret skall göra om man vill förbättra resultatet. Inte bara mer tillit, utan även servicen till medborgare eller kunder, arbetsglädje för medarbetare och det ekonomiska resultatet.

Tilliten är låg eller saknas helt, men vad ligger egentligen bakom det?

Problemet uppstår i skillnaden mellan det man som individ säger; ”Jag har tillit…” och den praxis som de organisatoriska ramarna skapar; ”det jag i praktiken gör, och skälen till att jag gör det”. Här kan man som ledare stå och säga att man har full tillit till sina medarbetare. Men om lagar, regler, rutiner, inspektioner och uppföljning, mål och så vidare gör att man i praktiken inte kan agera tillitsfullt, så är orden inte mycket värda. Det är däremot här man borde bli nyfiken på vad som ligger bakom avsaknaden av tillit.

När man blir nyfiken på orsakerna så är vår erfarenhet att majoriteten av dem alltid finns i organisationen som ett system; det vill säga hur arbetet leds och organiseras. Det påverkar hur arbetet utförs, de som utför arbetet och till dem som arbetet utförs åt. Systemet ändras dock inte av att man pratar om tillit, eftersom det är ett symptom på ett dysfunktionellt system.

Vad är orsakerna till avsaknaden av tillit?

• Bristande fokus på det verkliga syftet. Det leder i sin tur till att det uppstår andra syften utifrån det organisationen förväntar sig; uppnå och leverera egna mål, tolka regler och riktlinjer till din egen fördel, utför endast den del du ansvarar för. Detta frustrerar medarbetarna som inte känner tillit till att ledningen lyssnar. Kunder och medborge blir frustrerade eftersom deras behov inte uppfylls och de förlorar tilliten till ’systemet’.
• Standardiseringen av service och IT, som gör att medborgare/kunder inte får det som de har behov av, samt medarbetare som inte kan leverera en service skräddarsydd för individen.
• Funktionalisering och specialisering utifrån profession/kompetens och lagstiftning, som gör att vi inte ser hela människor eller problem, utan endast ser delar genom ”specialistglasögon”. Exempelvis har utveckling/förbättring blivit en egen avdelning/enhet och är inte en naturlig del av arbetet. Utifrån detta skapas ofta andra syften, nämnda ovan.
• Godtycklig målstyrning och kontroll uppifrån och ned genom hierarkin, som skiftar fokus bort från medborgare/kunder och de verkliga problemen, till att istället leverera på mål och siffror. Man fokuserar inte på att lära sig vad som fungerar och betyder något, för dem som organisationen faktiskt är till för.
• Fokus på kostnader. Hur lite kan vi komma undan med att göra? Hur dåligt får det vara, innan vi tvingas hjälpa/göra något? Vad kan göras av andra? Att fokusera på att sänka kostnaderna, istället för orsakerna till dem, leder paradoxalt nog till ökade kostnader.
• Standardiserade IT-lösningar som utgångpunkt för förändring, där ledningen fokuserar på implementering (tid) och användningsgrad (hur många använder det), vilket resulterar i IT-system som inte hjälper organisationen till att möjliggöra arbetet och uppnå syftet. Istället för; Hur kan IT hjälpa (om alls) organisationen till att göra det den skall göra (syftet), och göra det ännu bättre? Konsekvenserna är dyra felsatsningar på IT-lösningar som åter igen påverkar tilliten negativt; Varför spendera miljarder på IT som inte fungerar för att sedan tvingas spara inom barnomsorgen?
• Beslutsfattandet är separerat från arbetet och ligger på högre ledningsnivå.
• Förändringar bygger inte på kunskap från arbetet, det vill säga arbetet som utförs i förhållande till vad som betyder något, i relation till syftet och hur organisationen fungerar som ett system. Ofta är skälet till förändringar besparing och inte förbättring.
• Tillvägagångssättet vid förändring, som ofta drivs som ett projekt, bestäms uppifrån, separerat från arbetet och medborgarna/kunderna, drivet av interna eller externa konsulter med lite eller ingen involvering av medarbetarna som faktiskt utför arbetet.

Arbetar man som medarbetare eller ledare i en organisation med ovanstående prestationshämmande faktorer, så hjälper det inte att prata om att vi skall ha mer tillit till varandra och våra medarbetare. Vi behöver istället utmana orsakerna till att prestationen och tilliten minskar. I bästa fall kan uppmaningar om att ”nu skall vi arbeta tillitsbaserat” upplevas som plattityder och i värsta fall vara direkt demotiverande.

Det är inte motiverande att arbeta i organisationer där syftet inte upplevs som värdigt, där man inte kan påverka de orsaker som påverkar ens eget arbete och där man inte heller ständigt utvecklar förmågan att skapa värde. Man tappar tilliten till ’systemet’ och de som arbetar i det, och kan till och med uppfatta dem som en del av problemet. Det är en naturlig reaktion när man arbetar i en konventionellt utformat och ledd organisation.

Problemet är dock inte de som arbetar i systemet, utan däremot de organisatoriska ramarna och besvären som naturligt uppstår som en konsekvens därav.

Ovanstående är dessvärre en helt naturlig följd av normen för konventionellt ledarskap. Det är det som skapar avsaknad av tillit. Om vi vill förbättra organisationens prestation så hjälper det alltså inte att börja prata tillit om man samtidigt inte utmanar de organisatoriska faktorerna och ledningsmässiga normerna som ligger bakom.

I en organisation hade man tillit till sina kunder. Faktiskt så mycket tillit att man lät dem ansöka själva på nätet. Därefter fattade man automatiserade beslut baserat på information från kunden. Problemet var dock att kunderna inte förstod alla regler och visste därför inte vilken information som var rätt att uppge. Detta resulterade i felaktiga beslut och utbetalningar med efterföljande manuell handpåläggning, till nackdel för kunden och kostnader för organisationen. Du kan ju när allt kommer omkring ha full tillit för att din son på 12 år kan köra bil. Det är dock inte detsamma som att han faktiskt kan, om du låter honom. Tillit har inget med det att göra.

Den goda nyheten är att det här är konkreta organisatoriska frågor. Det är därför möjligt att agera på dem, utveckla bättre förutsättningar och därmed skapa en positiv förändring.

Om du ändrar ledningens sätt att tänka och därefter de organisatoriska ramarna, så uppstår tillit naturligt mellan ledare och medarbetare samt dem som organisationen är till för. Därefter blir det överflödigt att börja prata om tillit eftersom den är så uppenbart närvarande.

Tänk om man i ovanstående exempel hade startat med att undersöka om det är realistiskt att alla kunder faktiskt kunde ansöka själva? Och för dem där det är möjligt, designa en självbetjäningslösning utifrån vad som är viktigt för just dem? Testa och anpassa med verkliga kunder att lösningen faktiskt fungerade, innan man skalade upp. Och där man för de kunder där det inte var realistiskt eller lämpligt, tillhandahöll ett alternativ som säkerställde att syftet med tjänsten uppfylldes.

Om du arbetar med tillitsbaserad styrning, så akta dig så det inte slutar med blind tillit utan ledarskap. Många ledare som försöker arbeta med tillitsbaserad styrning hamnar till slut i en situation där medarbetarna får göra vad de har lust med. Ledaren går efter ett tag tillbaka till ”det gamla sättet” med lärdomen att ”vi har provat tillitsbaserad styrning och det fungerar inte”.

Som ledare är det viktigt att alla i organisationen förstår det verkliga syftet med organisationen, att använda metoder som bevisat fungerar och betyder något i relation till syftet.

Det arbete som man skall och måste göra för att uppnå syftet (det som är värdeskapande) måste förstås av alla. Ledarens uppgift är att säkerställa att alla förstår, och i samarbete med medarbetarna skapa bättre förutsättningar samt ta bort hinder för att kunna utföra det värdeskapande arbetet.

Det är också viktigt att alla har en klar bild över hur ett bra arbete ser ut i praktiken och att man vet hur man ber om hjälp när det behövs. Ledare och medarbetare skall använda mått, inte för att kontrollera, utan för att förstå och förbättra arbetet, och det man mäter är det som är viktigt för dem man existerar för. Detta representerar andra organisatoriska ramar där tillit uppstår naturligt.

Det är verkligen inte blind tillit, men det kräver praktiskt ledarskap för att få det att fungera.

Tillit är inte en lösning utan en naturlig del för den förändring jag talar om.