Vi har läst utredningen ”Fast omsorgskontakt i hemtjänsten”, i många stycken en upplyftande läsning för alla ambitiösa ledare inom äldreomsorgen. Målet med lagförslaget är att genom en personlig omsorgskontakt förbättra den individuella hjälpen till brukare i hemtjänsten. Intentioner och ambitioner som nog delas av alla inom svensk äldreomsorg. Utredningen träffar rätt på många punkter och vi delar uppfattningen om att kontinuitet och en personlig omsorgskontakt potentiellt är bra för de äldre. Men vi vill dock adressera elefanten i rummet.

Varför uppstår det inte naturligt?

Ett av målen med personlig omsorgskontakt, enligt utredningen, är kontinuitet för de äldre. Men varför ställer man inte frågan hur det kommer sig att kontinuitet inte uppstår naturligt i hemtjänsten idag? Och i de hemtjänster där detta uppstår, vad är det för faktorer som gör att det uppstår? Hur kommer det sig att något som alla intuitivt menar är riktigt inte bara sker av sig själv? Fördelarna är ju så uppenbara att det gör ont att se när motsatsen visar sig vara vardag för de äldre i hemtjänsten.

I de organisationer där det uppstår naturligt sker det som en direkt konsekvens av ett annat ledarskapsperspektiv. Ett perspektiv där man fokuserar på systemets förmåga att leverera syftet, de äldres behov och vad som är viktigt för dem.

Sundsvalls kommun har gjort just detta och som en direkt konsekvens upptäckte man att kontinuitet var ett sätt att förstå och bättre tillmötesgå de äldres verkliga behov. Kontinuitet var alltså en lösning på ett annat problem – nämligen hur man hanterar variationen i de äldres individuella behov.

Organisationer som bara implementerar lösningen (kontinuitet) utan perspektivskifte, som svar på en lag, kommer inte lösa rätt problem. I bästa fall medför det möjligtvis att organisationen gör saker bättre – men inte bättre saker. Olika perspektiv på ledarskap och organisering kommer medföra att personlig omsorgskontakt huvudsakligen kan ta två vägar. Antingen blir det en pappersprodukt som visar på hur man följer lagen och därmed har ”ryggen fri”. Alternativt sker det som en konsekvens av ett perspektivskifte där ledning och medarbetare systematiskt fokuserar på de äldres behov och vad som är viktigt. Ett väsentligt annorlunda perspektiv än det rådande konventionella ledningsparadigmet (New Public Management) med ständigt fokus på budget, målstyrning, dokumentation och regelefterlevnad. Läs mer om problemen med NPM och hur ett fungerande alternativ ser ut i rapporten ”Alternativet till New Public Management – Nytt ledningstänkande i offentlig sektor” (länk nedan).

Glädjande nog finns det redan några kommuner som tänker bortom konventionen:

”En kommun som har kommit långt i arbetet med omsorgskontakt och personalkontinuitet menar att hela arbetssättet behöver förändras för att nå resultat och ställer sig frågande till att endast lagkrav om fast omsorgskontakt kommer att göra någon skillnad.” – Sida 48.

Utan ett perspektivskifte kommer lagkravet inte att göra någon praktisk skillnad för de äldre.

Goda intentioner men med vilken metod?

Utredningen fastslår att 86% av de äldre redan har en fast omsorgskontakt (s. 147). Vi ställer oss därför frågande på vilket sätt lagstiftandet av rätten till en omsorgskontakt säkerställer förbättrad individuell hjälp och kontinuitet? Svaret är föga förvånande, det kommer det inte att göra.

Intentionen är som alltid god, men utan en metod som möjliggör att ett alternativt perspektiv realiseras så blir det mest goda ambitioner och mer av det gamla vanliga. Som bevisligen inte fungerar särskilt väl då 86% uppges redan ha en fast omsorgskontakt. Systemet vari rollen ska uppstå har ju inte ändrats bara för att man säger att en ny roll ska instiftas i alla hemtjänster. Som W. E. Deming skulle ha sagt: mål och förhoppningar kräver en metod för att uppfyllas annars är det nonsens och demotiverar medarbetare (The New Economics s. 47).

För att realisera ett perspektivskifte krävs att ledare (politiker och förvaltningschefer) studerar hemtjänsten utifrån-och-in som ett system från den äldres perspektiv. Därefter möjliggöra för medarbetare att lära och testa hur bättre ser ut i praktiken. När man skalat upp bättre, så kvarstår uppgiften att organisatoriskt lära sig hur bättre normaliseras och görs hållbart. I korta ordalag en beprövad systematisk metodik som säkerställer att goda intentioner blir verklighet.

1 181 miljoner skäl att inte hålla med

Den i långa stycken innehållsrika och matnyttiga utredningen där vi i mångt och mycket instämmer kommer vi avslutningsvis till implementeringen och därmed den ekonomiska kalkylen av att införa en personlig omsorgskontakt. Här går våra åsikter isär på flera sätt, närmare bestämt 1 181 miljoner sådana (s. 134). Det är alltså vad kalkylen påstår att det kommer kosta.

Återigen, hade man varit nyfiken på varför det inte uppstår naturligt i alla hemtjänster idag och vad som gör att det uppstår i andra. Så hade man med klarhet insett att det inte är en fråga om pengar i första hand, utan om ledarskap och organisering. Bättre hemtjänst kostar inte mer.

“Successful problem solving requires finding the right solution to the right problem. We fail more often because we solve the wrong problem than because we get the wrong solution to the right problem.”
Russell Ackoff

Det som troligtvis kommer ske i en traditionellt organiserad hemtjänst är att brukaren har en kontaktperson på pappret som saknar förutsättningar att göra det som krävs/rollen innebär. Inledningsvis kommer kontakten användas, men ganska snart ger äldre och anhöriga upp när man inser att inget väsentligt har ändrats.

Vi har sett flera tillfällen där kontinuitet och personlig omsorgskontakt, i en konventionell hemtjänst inte garanterar rätt hjälp – i förhållande till den äldres verkliga behov. Personlig omsorgskontakt och kontinuitet får inte misstas för att vara det faktiska behovet, utan endast eventuella verktyg för att bättre hjälpa de äldre. För att förstå de äldres verkliga behov och hur de varierar behöver man studera hemtjänsten som ett system – i webinariet ”Framtidens ledarskap inom äldreomsorgen” summerar vi Sundsvalls arbete med Vanguardmetoden och vad de lärde när de studerade sin organisation.

 

Av Patrik Öhman och Henrik Hamrin, 2/12 2020.

 

LÄNKAR OCH REFERENSER:

Regeringens förslag:
https://www.regeringen.se/rattsliga-dokument/statens-offentliga-utredningar/2020/11/sou-202070/

Regeringens utredning SOU 2020:70 – Fast omsorgskontakt i hemtjänsten:
https://www.regeringen.se/4ad560/contentassets/4aef99459b5e4e6fa37ccb35b3f48048/sou-2020_70.pdf 

Rapport: Alternativet till New Public Management – Nytt ledningstänkande i offentlig sektor:
https://vanguardmetoden.se/wp-content/uploads/2017/02/Alternativet-til-NPM-svensk-översättning-v13.pdf

Webinarie: Framtidens ledarskap inom äldreomsorgen:
https://vimeo.com/473158513/6eb4506c1b

W.E. Deming i The New Economics, s. 41, om mål och förhoppningar:

”How could there be life without aims and hopes? Everyone has aims, hopes, plans. But a goal that lies beyond the means of its accomplishment will lead to discouragement, frustration, demoralization. In other words, there must be a method to achieve an aim. By what method?

When a company holds an individual accountable for a goal, it must provide to him the resources for accomplishment.”