En provocerande rubrik, jag är medveten om det. John Seddon brukar säga att när du fokuserar på kostnaderna så stiger dem. Jag vill argumentera för att detsamma gäller företagskulturen.

Många företag genomför, genom HR-avdelningen, stora medarbetarenkäter för att ta reda på hur personalen trivs. Snabbt blir det stort fokus på att få så många som möjligt att besvara enkäten, som i sig tar lång tid då det är många frågor. För att få så många svar som möjligt skickar man ut uppföljning på chefsnivå och trycker på, genom hierarkin, hur viktigt det är att alla deltar. Det är ju i medarbetarnas egna intresse! Cheferna i sin tur påminner och tjatar på medarbetarna om att de måste genomföra enkäten, fast ingen har tid. Redan där bör man som ledare och HR-medarbetare fundera på varför man måste tjata för att få medarbetare att tycka till om hur det är att jobba på företaget. Kan det kanske vara så att man flera gånger tidigare fyllt i enkäter – utan att något förändras? Eller påtalat brister i dialog med sin närmsta chef utan resultat? Istället blir syftet med enkäten plötsligt något annat – nå målet med antalet ifyllda enkäter. Ledningen kommunicerar hur viktig du är och att det är din chans att göra din röst hörd.

När enkätens tidsfrist har gått ut, tar det några veckor eller månader innan resultaten presenteras, och bryts ned genom hierarkin där varje enhets resultat visas och jämförs mot varandra.

De områden med låga betyg brukar vara områden som involverar hela organisationen, som till exempel samarbete med andra funktioner, förtroende för ledningen och huruvida medarbetaren känner att deras kunskap tas tillvara på. Problemet är att det blir varje chefs ansvar att förbättra individuellt, i sitt stuprör.

Alla chefer och team ska skapa en handlingsplan, oavsett hur resultaten ser ut, för att antingen förvalta eller förbättra resultatet. Gärna med tre (3) punkter på förvalta och tre punkter på förbättra. Naturligtvis sätts det mål på hur mycket resultatet ska öka.

När chefen, tillsammans med medarbetarna, ska göra planen för att lyfta resultatet så framkommer anledningarna till varför man satt låga betyg.

• Samarbete med andra funktioner – det går inte att samarbeta med andra avdelningar utan att vi eller andra enheter missgynnas. Hjälper andra oss så påverkas de negativt i sina mål samt vice versa. Det saknas inte bara incitament för att samarbeta – det finns konkreta hinder. Enskilda individer orkar stå emot, men de flesta ger upp. Ofta är detta en följd på hur man mäter och följer upp enheter (stuprör) i organisationen.
• Medarbetarnas kunskap tas inte tillvara på – Medarbetare som dagligen arbetar med att möta kunderna får inte använda sin kunskap för att lösa problemen på bästa sätt utan tvingas följa standarder, mallar, system och regler. Deras kreativa förmåga stängs av. Istället för att lösa problemet så är det viktigare att ärendet hanteras inom vissa tidsfrister, även om medarbetaren vet att det istället resulterar i fler ärenden och att kunden inte får rätt hjälp.
• Förtroende för ledningen – Med ovan känt i flera år utav ledningen, är det konstigt om förtroendet är lågt? Man har kanske inte ens träffat ledningen, som man upplever tar beslut gällande arbetet – utan att ha just kunskap om arbetet. När man dessutom år efter år fyller i enkäter utan att det blir bättre så är det lätt att förstå att förtroendet saknas.

Uppgivet pushar chefen teamet till att göra en plan för vad de själva kan göra. De upplever än en gång att ingen lyssnar och går med på vilken plan som helst bara för att få det överstökat. De kommer tillsammans överens om att sätta bra betyg för att slippa göra om samma procedur nästa år – om de fortfarande jobbar kvar då.

HR och ledningen går igenom resultatet och tycker naturligtvis att det inte ser bra ut. Nu måste vi fokusera på kulturen. Hur kan vi göra så att alla samarbetar mer? Hur kan vi göra så att förtroendet ökar?

I brist på kunskap om vad som egentligen händer i deras egen organisation så gör man det man alltid gör.

• Man antar att medarbetare inte förstår varför man ska samarbeta – med det antagandet blir lösningen information om varför. Så man påtalar vikten av samarbete – ofta om hur viktigt det är för kunderna. Man kanske till och med påtalar om hur bra man i ledningen samarbetar – det är ju viktigt att man föregår med gott exempel.
• Man skickar grupper på teambuilding-aktiviteter då det finns pengar kvar i budgeten för utbildning.
• Man skapar värdeord som ska visa vilket beteende vi vill ha.
• Förtroendet rationaliserar man med att det blir så när man måste ta tuffa beslut och tänker att vi bara måste kommunicera mer. Kanske synas lite mer genom att spela in videos där man berättar om vad som händer på ledningsnivån.
• Ta tillvara på kunskap hos medarbetarna kan vi ju göra med en förslagslåda.

Resultatet?

Som medarbetare känner man sig nästan dumförklarad. Anledningen till varför man inte samarbetar är ju inte för att man inte förstår, utan för att det finns konkreta hinder i organisationen som omöjliggör samarbete. Mål och uppföljning hindrar.

All uppmaning till samarbete utan att eliminera hinder blir som ett hån.

Teambuilding är roligt, men då det inte hjälper oss hade de pengarna kunnat användas till något viktigare.

Värdeorden är fina och bra ord – men när de i praktiken endast blir tomma ord betyder det ju inget. Speciellt när de ska visa hur viktiga kunderna är – fastän allt annat i organisationen gör det svårt att vara just kundfokuserad.

Att se ledningen kommunicera vad som händer på ledningsnivå är inte det viktigaste, de borde istället komma till arbetet så medarbetare får visa och prata om vad som händer på arbetsnivå. Då kanske besluten de tar bygger på kunskap om det faktiska arbetet.

Kulturen blir sämre. Medarbetare känner sig irriterade varje gång enkäten skickas ut. Förtroende för ledningen minskar ännu mer.

Innovationen dör eftersom man inte blir lyssnad på.

Men kan man förbättra företagskulturen utan att fokusera på den?

Ja, genom att istället fokusera på det som betyder något utifrån kundens perspektiv i förhållande till syftet, det vill säga varför organisationen existerar.