I hela mitt yrkesliv har jag läst om, sett, hört eller varit med i olika förbättringsarbeten. Jag är definitivt inte ensam om det. Det sker löpande inom privat och offentlig sektor. Mer eller mindre alla organisationer försöker, med all rätt, bli bättre.

Gemensamt för de flesta förbättringsarbeten är

• De drivs ofta i projekt
• De initieras vanligen av någon ny trend eller verktyg
• De är ofta riktade på att förbättra ett specifikt område

Förutom ovan punkter så har de ytterligare en sak gemensamt. Det brukar inte bli så mycket bättre. Självklart finns det framgångsrika förbättringsprojekt och en hel del förbättrar åtminstone någonting. Men sett i förhållande till tid och kostnad samt resultaten man uppnår när man istället förändrar systemet så är de i princip verkningslösa.

Förändring i projekt

Det är inte ovanligt att förändring leds och drivs i projekt och det finns många anledningar till det, men inte sällan startar de utifrån problemområden som når ledningen. För att komma tillrätta med problemet så initieras ett projekt. Man upprättar projektplan, tilldelar budget och projektledare samt allokerar resurser – och därmed har man löst problemet, eller åtminstone hanterat frågan i ledningen.

Problemet med att driva förbättringar i projekt är att de väldigt ofta begränsas samma sekund som projektet initieras. Utan riktig vetskap och problemet man försöker lösa så sätter man ramar i form av avgränsningar, budget, resurser, deadline etc. Det är dessutom alldeles för ofta medarbetare med verklig kunskap om arbetet inte deltar.

Väl i projektet övergår sakta med säkert syftet till att istället nå projektets milstolpar satta från ledningen i form av deadlines, budget och så vidare. Sakta men säkert urholkas ambitionsnivån inte sällan av en stressad projektledare som pressas av projektets sponsor, som den som ”betalar” projektet brukar kallas.

När projektet är slut, lyckat eller inte så stannar arbetet. Detta då resurserna återgår till sitt dagliga arbete. Eventuellt kvarvarande aktiviteter, ideér eller liknande förblir i en projektrapport för att aldrig mer återse dagens ljus.

Projekt initieras av ny trend eller verktyg

Digitalisering. Agilt. SAFe, Lean. 5S. Six Sigma. Processkartläggning. Listan av verktyg som kan användas vid förbättringsarbete kan göras lång.

Här behöver jag vara tydlig – det är inget fel på dessa verktyg. Många utav dem är väldigt bra – när behovet finns. Tyvärr tenderar de att ses som lösningen på alla problem, när det istället är perspektivet som behöver ändras.

“I suppose it is tempting, if the only tool you have is a hammer, to treat everything as if it were a nail.” – Abraham Maslow

När man dessutom läser om hur Spotify, Google och andra häftiga företag använder agila arbetssätt och så vidare så är det lätt som chef att dras med.

Bara för att de mesta kan göras digitalt betyder inte det att det är rätt sak att göra.

Inriktning på specifika områden

”Vi kan inte förbättra allt samtidigt, vi måste prioritera”. 

Så låter det ofta när man ska välja vilket förbättringsprojekt man ska satsa på. Ska vi prioritera att förbättra arbetsglädjen då vi har hög personalomsättning eller ska vi sänka kostnaderna för felaktiga ordrar? Eller ska vi prioritera att öka kundnöjdheten, vi har ju trots allt satt mål på att öka vår NPS?

En del i varför förbättringsarbeten ofta riktar sig på ett avgränsat specifikt område är att de ofta initieras av ledningen som ett svar på ett specifikt problem. En annan anledning tyckas vara att det finns en etablerad sanning att man inte kan förbättra allt samtidigt. Risken med att fokusera på ett specifikt område, utan att ta ett helhetsperspektiv, kan istället vara att man försämrar ett annat.

Förändring av systemet

Gemensamt för ovan beskrivna traditionella förändringsmetoder, förutom att de inte är så effektiva, är att de inte förändrar systemet utan endast mixtrar med delar utav det.

Om man tar ett systemiskt perspektiv och tänker att företages resultat är en direkt följd av hur organisationen fungerar som ett system, alltså hur enskilda delar, processer, medarbetare, rutiner, mål, enheter och så vidare interagerar tillsammans – då blir det enklare att förstå att hävstången blir större om man agerar på systemet istället för enskilda delar.

Konsekvensen av att ta ett systemiskt perspektiv och agera på systemet, med utgångspunkt från syftet med varför organisationen existerar och vad som betyder något för dem organisationen finns för, är att service, arbetsglädje och kostnaderna förbättras samtidigt.

Det kräver att man kan agera på systemet och då behöver högsta ledningen vara direkt involverad, inte skjuta ner ansvaret i ett projekt.