Russell Ackoff (1919-2009) var Professor Emeritus vid Wharton School at the University of Pennsylvania. Detta trots att han var ambivalent till utbildningsinstitutioner i allmänhet och ekonomihögskolor (Business Schools) i synnerhet:

“Business schools are high security prisons of the mind“.
(Ackoff citerad i Stern, 2009)

Peter Drucker skrev en gång till Ackoff och sa att hans tidiga arbete:

“saved me – as it saved countless others – from descending into mindless ‘model building’ – the disease that all but destroyed so many of the business schools“.
(Ackoff citerad i Miller, Wall Street Journal 09/11/09)

Han arbetade som konsult (även om han föredrog att betraktas som “utbildare”) i många branscher, bland annat ett tre decennier långt samarbete med Anheuser-Busch (som bland annat tillverkar ölen Budweiser) där han hjälpte bryggaren att uppnå dominans i USA . Enligt en dödsruna publicerad i Wall Street Journal:

“Mr. Ackoff also studied Anheuser-Busch’s marketing strategy, and came to the conclusion that increasing advertising budgets had little effect on sales. (Neither did the taste of the beer, he found through blind taste tests.) ‘This was incredibly valuable,’ says Bill Finnie, a former director of strategic planning for Anheuser-Busch who studied for his Ph.D. under Mr. Ackoff. ‘It gave Anheuser-Busch the confidence to maintain its marketing budget flat from 1961 to 1976. We quadrupled sales.’ According to Mr. Finnie, reduced marketing costs were passed on to the consumer, making Budweiser inexpensive compared with local brands that had dominated the market through the 1950s. In Mr. Ackoff’s more than 30 years working with Anheuser-Busch beginning in 1960, the company’s national market share grew to more than 40% from 7%“.
(Miller, Wall Street Journal 09/11/09)

Ackoffs systemtänkande – ‘difficulties’ vs ‘messes’

Ackoff var förespråkare för systemtänkande eftersom han trodde att det kunde hantera de röriga komplexiteterna hos inbördes relaterade reella problem, snarare än att anta en förenklad, reduktionistisk syn på världen. I sin bok “Redesigning the Future” (1974) diskuterade Ackoff skillnaderna mellan olika situationer, vilka han beskrivit som “difficulties” (svårigheter) och andra som “messes“. En svårighet kännetecknas av “broad agreement on the nature of the problem and by some understanding of what a solution would look like, and it is bounded in terms of the time and resources required for its resolution“. I kontrast mot:

“messes are characterised by no clear agreement about exactly what the problem is and by uncertainty and ambiguity as to how improvements might be made, and they are unbounded in terms of the time and resources they could absorb, the scope of enquiry needed to understand and resolve them and the number of people that may need to be involved“.
(Chapman 2002)

Traditionella reduktionistiska metoder är i allmänhet tillräckliga för att hantera “svårigheter” som att reparera en maskin, välja vilket kort som ska spelas i ett pokerspel eller upptäcka fel i ett kontrakt. Ackoff hävdar att systemtänkande, och i synnerhet hans form av “interaktiv planering”, är det bästa sättet att klara den komplexitet som är inneboende i “messes” (t.ex. att försöka förbättra prestationen hos den svenska polisen eller utforma reformer för att minska alkoholmissbruk). Förmågan att hantera ett system av problem och möjligheter som ett system – syntetiskt som helhet- är enligt Ackoff en grundläggande kompetens för en systemtänkare.

Interaktiv planering

Ackoff kategoriserar olika sätt att planera i en organisation, genom att kontrastera begreppen “interaktiv planering” med “reaktiv planering” och “preaktiv planering” (Ackoff 2001). Reaktiv planering handlar om att erkänna brister i en organisation och sedan utforma projekt för att ta bort dem. Detta är felaktigt av två skäl: det kan eliminera slöseri, men det kan ersätta det med något värre. För det andra, delar av organisationen hanteras separat trots att resultat är kopplade till hur dessa delar samverkar som helhet i organisationen.

Preaktiv planering är hierarkiskt och försöker att prognostisera framtiden. Enligt Ackoff är det dömt att misslyckas eftersom:

“any prediction of the future ensures a poor outcome“.
(Ackoff et al 2006 s. 4)

I stället är “interaktiv planering” hans alternativ, interaktiva planerare:

“plan backward from where they want to be to where they are now … In so doing … they prepare their organizations for success in the unknowable future“.
(Ackoff et al 2006 s. 4)

Beskriv “the mess”, upplös problem och idealiserad design

I stället för att “lösa” ett problem beskriver Ackoff behovet av att beskriva “the mess” så att det blir “upplöst”:

“The best thing that can be done to a problem is to dissolve it, to redesign the entity that has it or its environment so as to eliminate the problem“.
(Ackoff 1999)

I hans process för “idealiserad design” hjälper beskrivningen av “the mess” att identifiera hur organisationen skulle så fröna till sin egen undergång om den inte förändrar sitt beteende för att anpassa sig till en föränderlig miljö. Det handlar om att utarbeta en systemanalys (som detaljerat visar hur organisationen arbetar för närvarande), en obstruktionsanalys (som visar vad som står i vägen för ytterligare framsteg), referensprognoser (hypotetisk projicering av framsteg under nuvarande företagspolicy och förutse eventuella framtida förändringar i dess operationella miljö) och ett referensscenario (en beskrivning av hur och varför organisationen skulle gå under om antagandena visade sig vara sanna, syntetisering av tidigare steg). Därefter bör organisationen ägna sig åt att planera slutmålet och avgöra hur organisationen idealt skulle sett ut, om den hade fria tyglar att vara vad som helst. Efterföljande analyserar organisationen klyftan mellan det och vad som projicerades i referensscenariot. Organisationen riktar sedan uppmärksamheten mot att minska skillnaderna mellan dessa två scenarier “kollektivt och interaktivt” (Ackoff 2001). Detta leder till första etappen av “realisering”: vilket innebär planering. Planering av medel innebär att välja åtgärder och strategi som ska eftersträvas för att nå den idealiserade designen. Resursplanering är nästa steg, här planeras för resurser som krävs (t.ex. fastigheter, personal, pengar, information och kompetens), när och var de kommer att behövas och vad man ska göra om det är brist på något. Implementeringsupplägget avgör vem som ska göra vad, när och var. Slutligen tittar man på design av kontroller (mätning och uppföljning) för att övervaka förbättringar, planeringsbeslut och för att avgöra huruvida de leder till nödvändiga resultat. Ackoff betonar att interaktiv planering är kontinuerlig och därför kan dessa steg ske samtidigt och interaktivt. Ingen fas är någonsin klar och alla resultat är föremål för påföljande revidering. Planerna behandlas som:

“at best, still photographs taken from a motion picture“.
(Ackoff 2001)

Under processen med idealiserad design instruerar Ackoff planerarna att vara medvetna om vissa begränsningar i designen. De måste:

“assume that the organization being planned for was completely destroyed last night, but its environment remains exactly as it was. Then they try to design that organization with which they would replace the existing organization right now, if they were free to replace it with any organization they wanted subject to only two constraints (technological feasibility and operational viability) and one requirement (an ability to learn and adapt rapidly and effectively)“.
(Ackoff 2001)

Teknologisk genomförbarhet innebär att designen inte får bli science fiction, men det utesluter inte nya användningar av teknik. Operativ lönsamhet innebär att organisationen måste utformas så att den kan överleva i den nuvarande miljön (t.ex. följa dagens lagar och förordningar). Ackoff använder som exempel att elektronisk omröstning i val kanske inte är önskvärt nu eftersom det kan vara sårbart för hackare, men att det kan vara önskvärt i framtiden när väljarna är mer övertygade om systemets integritet (Ackoff et al 2006 s. 9). Slutligen måste organisationen lära sig över tid och anpassa sig till skiftande omständigheter. Den borde faktiskt konstant redesignas av interna och externa intressenter.

Ackoffs krav på en konstant redesign medför framväxten av en idealiserad design, inte en idealisk organisation. Eftersom systemet är föremål för kontinuerlig förbättring är det:

“neither perfect nor utopian. The design produced should be that of the best ideal-seeking system of which its designers can currently conceive. (They may, and probably will, be able to conceive of a better one later)“.
(Ackoff 2001)

På många sätt påminner det om “tankeexperiment” liknande de som använts av moralfilosofer för att illustrera ett bättre samhälle (t ex Rawls 1971). Ett sådant tankeexperiment skapar bördig mark för emergent tänkande. Det innebär att slutresultatet av “idealiserad design”-processen kan vara något helt oväntat. I ett exempel från boken “Idealized Design” beskriver Ackoff hur experimentering kring utformningen av telefoner hos Bell Laboratories, som syftade till att utrota antalet felaktiga uppringningar, faktiskt oavsiktligt uppfann knapptelefonen och faktiskt föregick många andra efterföljande innovationer inom telefonindustrin (Ackoff et al 2006 s. 11).

Användningen av Ackoffs “interaktiva planering” kan lyftas fram som ett sätt att försöka få organisationer att agera mer effektivt på systemnivå (i stället för subsystemnivå). Ackoff kommenterar i ett avsnitt som heter “Overcoming Today’s Crisis” att:

“The great power of idealized design is that it identifies a much wider set of possible solutions and opportunities to make changes in the larger system that will make the symptoms in the part disappear“.
(Ackoff 2006 s. 138)

Aforismer

Ackoff var en kraftfull kommunikatör, han använde anekdoter och aforismer (t.ex. “en byråkrat är en som har makt att säga ´nej´ men ingen att säga ´ja´“, fritt översatt från Ackoff et al 2007 s. 91) för att förmedla sitt tänkande. Andra inkluderar:

“An organisation that cannot accommodate nonconformity will not be able to retain creative people“.
(Stefan Stern, Financial Times 09/11/09)

“Organisations fail more often because of what they have not done than because of what they have done“.

“The less managers expect of their subordinates, the less they get“.

Ett särskilt uttryck som har påverkat Vanguardmetoden är hans uttalande om att “göra fel sak mer rätt“:

“All of our problems arise out of doing the wrong thing righter. The more efficient you are at doing the wrong thing, the wronger you become. It is much better to do the right thing wronger than the wrong thing righter. If you do the right thing wrong and correct it, you get better“.
(Stern, 2009)

Referenser och Ackoff-resurser

Ackoff, Russell 1999a “Re-Creating The Corporation: A Design for Organisations in the 21st Century“. Oxford University Press, New York

Ackoff, Russell 1999b “On Passing Through 80” Systemic Practice and Action Research, Volume 12, Number 4 425-430

Ackoff, Russell 2001 “A Brief Guide to Interactive Planning and Idealized Design” (tillgänglig via http://ackoffcenter.blogs.com/ackoff_center_weblog/2003/10/a_brief_guide_t.html nedladdad 20120822)

Ackoff , Russell and Deming, William E. 1992 “A Theory of a System for Educators and Managers” Nedladdad 2017-07-22 från http://ackoffcenter.blogs.com/ackoff_center_weblog/2011/04/a-converstaion-between-russell-ackoff-and-edward-deming.html

Ackoff R, Magidson J and Addison H 2006 “Idealized Design” Wharton: University of Pennsylvania, USA

Ackoff R, Addison H and Bibb S 2007 “Management f-LAWS: How Organizations Really Work” Triarchy Press: Axminster

Chapman, Jake 2004 “System Failure” Demos: London

Jackson, Michael C. 2003 “Systems Thinking: Creative Holism for Managers” Wiley and Sons: Chichester

Miller 2009 “A Management Philosopher With Heady Ideas About Beer” Wall Street Journal 2009-09-11 (http://online.wsj.com/article/SB125789690177942463.html)

Ramage, Magnus och Shipp, Karen 2009 “Systems Thinkers” Open University: Milton Keynes

Stern, S. 2009 “Fond farewell to a brilliant thinker” Financial Times 2009-09-11 (http://www.ft.com/cms/s/0/0168c7de-cd7e-11de-8162-00144feabdc0.html#axzz22Hyp8bBK nedladdad 2012-08-01)